Por May Chan
La crisis de la eurozona presenta a las compañías chinas ricas en liquidez una oportunidad única para comprar empresas en Europa, sin embargo, las fuertes diferencias en las estructuras de costos y operacionales podrían complicar una transición, advierten expertos.
Antonio Alvarez, director gerente de servicios profesionales globales de A&M, dijo que las compañías chinas tienden a subestimar los riesgos operacionales de las adquisiciones. “Si las empresas chinas son vistas como compradores que típicamente reemplazan a la administración y al director ejecutivo serán resistidas por los CEO y sus equipos”, explicó Alvarez. “Si alguien cree que puede aterrizar a un CEO chino en una compañía en Francia, Italia o Grecia, debe anticipar que habrá problemas”.
Los temas relacionados con los costos son un problema común en las adquisiciones de empresas chinas. Mary Ma, vicepresidente no ejecutivo de Lenovo, recuerda que tras la compra del negocio de computadores personales de IBM en 2004, “por más de un año tras la operación, yo volaba en clase económica y mis subalternos de IBM en business. Y mientras que a mí me autorizaban hoteles de 200 yuanes por noche, su límite era de 400 yuanes”, recuerda.
Demoró tres años reconciliar las estructuras de costos y crear una nueva estructura de salarios para ambas compañías.
Pero según Oliver Stratton, co-director para Asia de A&M, la administración de transición por compra es un desafío mayor para las mismas compañías chinas que para sus blancos extranjeros. La falta de sensibilidad frente a las preocupaciones del personal y coordinación administrativa puede resultar contraproducente, tal como se vio en las protestas de los empleados de Putzmeister en Shangai. El gigante chino de equipamiento Sany Heavy Industry pagó casi US$ 500 millones por el fabricante alemán de bombas en febrero, desatando temores de despidos y recortes de salarios en los empleados de Putzmeister en China.
“En EEUU, usualmente existen administraciones profesionales y un directorio independiente. Y cuando el directorio independiente no está satisfecho con la administración, es una situación clásica para que A&M provea asesoría profesional y potencialmente asuma la administración de manera transitoria”, señala Stratton. “Pero en China es diferente. Normalmente un emprendedor tiene gran influencia sobre el directorio, está muy involucrado en las operaciones y debe ser convencido del beneficio de dejar entrar ‘expertise’ desde afuera”.
Según datos de Thomson Reuters, las adquisiciones internacionales chinas totalizaron
US$ 39.700 millones en 2009, pero aumentaron a US$ 59.000 millones el año pasado. En lo que va de 2012 se han cerrado negocios por
US$ 7.600 millones.
“Las diferencias en las estructuras de costos y materias laborales son sólo un reflejo de las distintas mentalidades”, dice Wong. “Por ejemplo, una automotriz china puede tener 10.000 personas en Investigación y Desarrollo para toda la compañía pero una europea de tamaño similar puede tener un par de miles de ingenieros y científicos para tan sólo una unidad. No es un tema de quién tiene la razón. Es sólo que (los chinos) están en una diferente fase de desarrollo y China simplemente no tiene suficientes investigadores experimentados”.
Los vendedores internacionales podrían encontrar difícil tratar con las compañías chinas, porque ya sean estatales o privadas, en algún momento fueron parte de una economía controlada por el Estado, lo que hace difícil para los compradores chinos seguir el “itinerario” de los vendedores. Esto significa que en Occidente puede tardar menos de medio año cerrar un acuerdo, pero en el caso de que el comprador sea chino puede demorar dos años.
Las compañías chinas también tienden a demorar más en el proceso de due diligence porque así lo hacen en China, donde el ambiente de negocios está menos regulado y se necesitan más cuidado para estudiar una compra. “Las compañías internacionales deben entender el contexto económico y político bajo el cual operan las empresas chinas”, dijo Wong.
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